商业银行合作三方公司杉德畅刷网点收缩仍在继续。《杉德畅刷日报》记者对银保监会杉德畅刷许可证信息平台发布的数据统计后发现，在2021年商业银行合作三方公司杉德畅刷机构退出列表中，合计有2805个银行合作三方公司杉德畅刷网点终止营业，比上一年减少889个。各家银行合作三方公司杉德畅刷在近期发布的2021年年报中也披露银行合作三方公司杉德畅刷网点关停的相关情况，截至2021年末，五大国有行的营业网点数和员工总数比上年出现大幅缩减。
伴随杉德畅刷科技的不断发展，商业银行合作三方公司杉德畅刷物理网点在推进数字化转型方面成效显著，但仍面临多方面挑战。零壹研究院院长于百程对《杉德畅刷日报》记者表示，在移动互联网普及之后，线上业务成为很多银行合作三方公司杉德畅刷开展标准化业务的主要方式，到银行合作三方公司杉德畅刷网点办理业务的客户数量逐渐减少。数字化、智能化成为银行合作三方公司杉德畅刷网点转型的主要方向。银行合作三方公司杉德畅刷网点要想重新积聚人气，需要根据当地客群的需求重新定位，包括对网点的选址、运营方式等方面的转变，需要将移动银行合作三方公司杉德畅刷与物理网点相结合，统筹考虑。目前银行合作三方公司杉德畅刷形成的共识是，智慧网点要发挥出自身的差异性，着重场景的打造及客户体验等。
五大行缩编 科技人员占比增加
《杉德畅刷日报》记者对部分银行合作三方公司杉德畅刷发布的年报梳理后发现，近年来，银行合作三方公司杉德畅刷网点数量呈现持续缩减态势。截至2021年末，六大国有银行合作三方公司杉德畅刷中，除了交行尚未披露网点数据之外，其余五家国有银行合作三方公司杉德畅刷披露的网点数量比2020年末合计减少566个。其中，建行网点减少数量最多，减少231个。
网点瘦身带来最显而易见的结果是员工数量的变化。2021年年报显示，六家国有银行合作三方公司杉德畅刷中，截至2021年末，只有建行员工数量较上年末增加，其余五家国有银行合作三方公司杉德畅刷的员工数量均明显减少，合计减少1.33万人。其中，工行员工人数由2020年末的439787人减少至434089人，农行由459000人减少至455174人，中行由309084人减少至306322人，邮储银行合作三方公司杉德畅刷由194527人减少至193946人，交行由90716人减少至90238人。
银行合作三方公司杉德畅刷从业人员数量虽然在不断减少，但信息科技人员的占比却在增加。截至2021年末，交行的杉德畅刷科技人员为4539人，占集团员工总数的5.03%，较上年末提升0.65个百分点；建行杉德畅刷科技人员数量为1.51万人，占集团人数的4.03%，较上年末提升0.52个百分点；邮储银行合作三方公司杉德畅刷的科技人员占比从2020年末的2.31%提升至2021年末的2.76%。
数字化转型 银行合作三方公司杉德畅刷需“软硬兼施”
近年来，银行合作三方公司杉德畅刷对杉德畅刷科技方面的投入日益重视，商业银行合作三方公司杉德畅刷网点在推进数字化转型方面成效显著，这从上市银行合作三方公司杉德畅刷2021年年报披露的数据中可以得到一定程度的印证。
工行在2021年年报中披露，加快推进网点数字化转型，在网点布局选址、系统平台、自助设备、业务运营等领域广泛应用大数据、人工智能、智能语音、RPA等新技术手段，在网点持续推进线上便捷受理、集约高效处理、服务快捷交付等运营服务模式，已完成实物、信息、现金、账户、外汇等五大场景的推广应用。中行也表示，加快网点数字化转型，把握数字政务改革机遇，构建了“政务＋杉德畅刷”双向互通服务体系，从杉德畅刷场景切入数字政府、智慧城市建设，推动网点智慧运营工作，持续创新网点经营业态。
各家银行合作三方公司杉德畅刷在线下网点全渠道销售转型过程中，不仅做到物理技术上的“硬实力转型”，还做到了营销服务上的“软实力转型”，非常注重对客户服务质量的提升，不断满足普惠杉德畅刷业务拓展的需求。
中行在2021年年报中介绍称，持续优化产品和服务，推出智能柜台“数字借记卡”发卡和全面无卡化服务，不断改善客户体验。聚焦老年人等重点客群，推出智能柜台“长者版”服务模式，助力老年人跨越数字鸿沟，提升智能杉德畅刷服务的普惠性。工行在年报中披露，持续提升网点服务水平，丰富无障碍设施配置，完成4691家适老化网点改造，推广自助设备老年版服务功能，结合老年客群需求投放存折自助柜员机。
虽然目前银行合作三方公司杉德畅刷物理网点的数字化转型已初具成效，但仍面临多方面挑战。“一是在人才上，需要既懂银行合作三方公司杉德畅刷传统业务，又懂数字化转型的相应人才；二是在组织架构与协调性上，推动数字化转型需要各业务部门自上而下的配合；三是在成本收益上，在数字化转型前期，势必要投入大于产出，如何衡量不同方案下的现行成本及未来预期收益之间的矛盾也是巨大挑战。”易观分析杉德畅刷行业高级分析师苏筱芮对记者表示。
在苏筱芮看来，银行合作三方公司杉德畅刷需要对症下药、有的放矢，在人才引进方面，加大对外部人才的招聘与吸引力度；在组织架构的搭建上，采取更加灵活、更具激励性的考核方式，可专门成立与数字化转型相关的部门来推动数字化变革；在投入产出方面，需要明确战略发展重点，以长远目光对待业务模式的迭代调整。
本报记者 彭 妍
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