赚钱多、快，是外界对于银行业的认识。赚钱到不好意思，一直以来都是银行们的常态。
2011年，民生银行前行长洪崎认为，“对比企业资金需求、经营压力很大，中国银行业一支独秀、利润很高、不良资率很低”，“现在企业利润这么低，银行利润这么高，所以我们有时候利润太高了，有时候自己都不好意思公布了。”
在信息化浪潮下，银行业原有的暴利模式已不可持续。云计算、大数据、人工智能等新兴技术的进步，消金公司的下场竞争，都在倒逼着传统银行在科技实力上有所突破，实现从垄断、规模驱动向科技驱动转型，锻造数字化下的技术竞争力。
开展数字化变革的同时，银行因体量、基因不同，也面临着不同的优势、问题与发展重点。
在国有银行及股份制银行、以城商行和农商行为代表的区域性银行、民营银行及互联网银行中，区域性银行尽管数量最为庞大，也具备决策链条相对较短，业务量级较小且保持稳定等优势，但难掩转型战略目标不够清晰，科技投入及人才储备相对较弱，场景连接不够丰富，产品迭代速度较慢等问题。
7月7日，京东数字科技集团（下称“京东数科”）与第三方市场研究机构IDC共同发布《中国区域性银行数字化转型白皮书》（下称《白皮书》），基于对50余位区域性银行CIO、信息科技部负责人的深度调研，为区域性银行数字化转型中如何解决问题建言献策。
▲来源：白皮书
01三大难题待破解
根据《白皮书》，经营地域受限，业务模式简单，科技建设发力较晚、资源有限，都在不同程度上制约上区域性银行的长久发展。
以农商行为例，去年银保监会在的《关于推进农村商业银行坚守定位强化治理提升金融服务能力的意见》（下称意见）中指出，“严格审慎开展综合化和跨区域经营，原则上机构不出县（区）、业务不跨县（区）。应专注服务本地，下沉服务重心，当年新增可贷资金应主要用于当地。”
▲来源：意见
诸多困难，没有阻挡区域性银行积极突围的决心。金融科技的快速发展，成为其弯道超车的最好机遇，从而为区域化、精品化、特色化赋能。
据IDC调研，50家区域性银行样本中，超九成的样本已经启动数字化转型工作。《白皮书》指出，不管区域性银行如何定义数字化转型、从何处着手转型工作、转型进展到什么程度，至少数字化转型的必要性已经成为行业共识。
通过深入调查，《白皮书》明确了区域性银行在数字化转型过程中，面临的最大挑战排名前三的是：部门间沟通困难、权责不清；缺乏技术人才和技术能力；数据基础较差、整合存在难度。
02做好顶层设计，调整组织架构
部门和权责，是决定区域性银行转型难易程度的关键。传统组织架构的掣肘，造成跨部门之间不愿配合、部门内部等级森严、决策链冗长等诸多问题，阻碍着数字化转型的顺利进行。
做好顶层设计工作，自上而下地打造扁平化组织架构的银行，能在转型中领先一大步。这一点，在招商银行上体现得尤为明显。
2019年底，招商银行开展自成立以来，在信息技术架构上的最大变革，在总行层面成立“金融科技办公室”，由总行战略规划与执行部更名改组而成，定位为全行金融科技的统筹管理与推动部门。
同时，招商银行还调整了“一部三中心”（总行一级部门信息技术部+数据中心+研发中心+测试中心）的原有架构，在撤销原研发中心的基础上，保留测试中心和数据中心，并新增设了零售应用研发中心、批发应用研发中心、基础设施研发中心、数据资产与平台研发中心。
招商银行的体制机制改革，对于区域性银行具有示范性意义。《白皮书》显示，52%的区域性银行受访者表示，在领导力与组织架构转型这一转型维度中，建立权责明确、沟通有效的组织架构是最为重要的。
为此，区域性银行有必要构建可视化、扁平化的组织架构，提升组织沟通的效率与精度。《白皮书》指出，此举能增强企业内部、团队之间的凝聚力，有效发挥组织及个体的真正价值，打破业务和科技部门的壁垒，持续提升组织协同的效能。
03引进、培育专业人才，拥抱新兴技术
技术和人才，是区域性银行数字化转型的基础。只有扩大人才队伍，才能确保转型成功。近年来，各家银行均加快引进优秀人才，充实技术部门力量。邮储银行董事长张金良称，“到2023年底，要实现全行科技队伍翻两番。”
金融科技火热，人才的需求与供应却成了大问题。在金融科技人才缺口超过150万的背景下，人才引进难、培养难，成为制约区域型银行转型的最大障碍。
《白皮书》指出，区域性银行在吸引人才及培育人才等方面较为困难，人才掌握的技术能力也相对薄弱。同时，64%的区域性银行信息科技部门自有人员数量在150人以下，与大体量银行的人才储备差距较大。技术人才的缺失反过来又会导致区域性银行技术能力较弱，形成恶性循环。
如何破解人才缺失难题，构建人才供给的长远机制？《白皮书》给出两点答案，一是建立“有效的专业人才激励计划”，二是加大“新兴技术的投入与实践”。
人才激励，涵盖多方面内容，除了打造富有竞争力的招聘机制、积极引入复合型金融科技人才、建立配套的金融科技绩效考核体系、建立科学有效的激励机制外，更要鼓励员工实现自我价值、组织开展深度培训与行业研讨、建立导师带队的人才培养机制、为员工搭建职业成长渠道。
人才与技术，就像硬币的两面，相辅相成，缺一不可。在壮大金融科技专业队伍基础上，区域性银行也要积极拥抱新兴技术，在弥补与大型银行的技术差距时，走出一条具有自身特色的“小而美”发展道路。
《白皮书》显示，对于区域性银行来说，除了传统的机房建设、服务器及网点终端设备采购、应用系统开发、日常运维等开支项外，IT投资正向更广泛的信息科技建设领域延伸，在云、大数据、人工智能等技术应用研发和产品采购方面的投入逐年增加。
04数据即是资产，挖掘数据背后价值
金融科技时代，数据即是资产。以往被忽视的数据价值，在当下被无限放大。谁能掌握数据，谁就能更深入了解用户需求，提供有针对性的差异化金融产品及服务。
对于区域性银行来说，数据能力决定了其能否将数据“原油”转换为“石油”，通过数据的有效整合和规范利用，发挥数据对于转型的助推作用。
《白皮书》显示，由于经营规模单一、经营范围受限，多数区域性银行的基础数据规模和数据质量存在不足。
镭射财经认为，区域性银行亟待实现不同部门、业务条线数据集中管理，保证数据真实性、连续性、准确性，推动数据管理部门与业务部门形成合力，将数据能力作为数字化转型的重要抓手。
实现这一目标，有赖于区域性银行在数据治理上持续改进、提升。《白皮书》也提到，需要管理层认识到数据治理的重要性，并做好这是一项长期的、投入效果显现较晚的工作的心理准备；制定治理规划，划清部门权责，确认主导治理的团队，并协调各部门积极配合；对新产生的数据务必要严格按照数据标准进行管理与存储，做到历史数据追溯治理、新生数据实时管理。
此外，对于客户的精细化运营及自身风控能力，也是区域性银行在转型中应当关注的重点。前者决定其能否精准触达客户，开展行之有效的营销活动，后者关系着其是否解决网络时代横行的欺诈行为，并为资产质量和杉德畅刷不良率服务，打造持续稳健经营的壁垒。
▲来源：《白皮书》
一方面，《白皮书》明确，“区域性银行应迅速构建完善的风险管理体系，针对申请、营销、交易等各环节进行欺诈风险的防控，对客户异常信息与行为进行判断和处理”。
另一方面，《白皮书》也提出，应“建立智能化的风险合规管理体系”，“应回归业务发展本源，明确自身支持本地实体经济的定位，在规范经营的前提下稳健发展，切勿过度对外扩张导致风险积聚”。
在构建数字化组织架构，打造特色金融业务，通过对外合作建设大数据和AI能力的基础上，区域性银行有望凭借其独特优势与先天禀赋，在特色业务与先进技术的融合中，成功实现数字化转型目标。
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