这场变革是中国金融史上浓墨重彩的一笔，是世界科技史上石破惊天的工程。
匆匆那年
如今，谈及银行转型，必谈数字化。
仿佛银行已成为时代的恐龙。
其实在不远的十年前，中国银行业的信息化水平在世界金融界、在国内各行各业堪称翘楚。
即使今天，仍有可圈可点之处。
至今很多大行老科技人提到那段时光，眼中依然闪耀光芒。
追溯这份荣光，还需上溯十年，那是世纪之交的千禧年。
千禧年的元旦，天安门广场人潮涌动，周边交通中断。同样的沸腾也发生在深圳，一家名叫腾讯的小公司员工集体出门吃饭，结果被迎接千禧年的人潮堵在路上，动弹不得。
马化腾不在其中，那夜因“千年虫”，马作为唯一客服竟然成功安抚了OICQ所有用户。
元旦前夕，刘强东在北京九头鸟大酒店开年会，台下一桌十人，全公司两桌搞定。刘提出新年目标，明年聘个库管，搬到一个大点的写字间。1999年，他在刚开业的海龙大厦有个不到4平米的柜台，主营业务刻光盘，附赠傻瓜式多媒体系统。
同年杭州湖畔花园，马云对他的18罗汉说，我们要建世界上最大的电子商务公司，然后说“现在你们每人留一点吃饭的钱，将剩下的钱全部拿出来”。
千禧年后的第一年，2001年百度推出服务用户的独立搜索引擎，腾讯QQ突破500万用户大关，两年后2003年阿里淘宝才诞生。日后的BAT并未意识到，彼时的用户，意味着来日的流量、场景和生态。
那一年，经过98年的财政注资、99年的不良剥离，四大国有商业银行的新一轮改革悄然拉开大幕。
有些伏笔埋了许多年。
千禧年前4个月，中国工商银行于1999年9月1日正式启动数据集中工程，命名为“9991工程”，开中国大型商业银行大集中先河。
自1905年，中国历史上第一家国家银行——户部银行（中国银行前身）成立，在近百年的时间里，银行靠一把算盘一支笔、一本账簿一双手，记载了一代代的兴与衰，计算了一家家的盈与亏，清点了一笔笔的进与出。“点钞不用手、记账不用笔、利息自动算、传票自己走”成为一代代银行人梦寐以求的理想。
1993年银行网点开始普遍使用单机记账。
1995年，部分银行开始尝试联行报单、银行汇票签发的微机处理，重要凭证也进入微机管理。随后，各家银行逐步实现会计电算化。2000年前后，随着省域数据集中、全国数据集中工程的推进，银行计算机运用由储蓄、会计等柜面业务和后台核算业务扩展到信贷统计、资金调拨、客户数据库、信贷台账，再发展到办公自动化、决策支持等经营管理的方方面面，本地存款异地取、资金瞬间到账、跨国使用银行卡、本外币在账户间自由转换等不再是天方夜谭。
至此，中国银行业彻底从算盘时代走向了键盘时代。进入键盘时代后，第一个成效是数据，第一个痛点也是数据。
如果把银行过去的信息化、进行中的数字化和智能化喻为一盘棋，“数据”始终是这盘棋的“势”所在。数据集中，不仅是为银行提供了最为重要的生产要素，更是为银行经营管理和各项业务创新发展提供了平台，从根本上推动了银行变革发展。
善弈者谋势。
工行先行后，农行、中行、建行的数据大集中也拉开帷幕。虽然资源禀赋不同、技术路线不同、个中心酸不同，但是毫无疑问，千禧年后那场中国金融业波澜壮阔的大集中，铸就了今日各行数字化转型的底气。
如今，再踏转型路，往事尽云烟。
往事并不如烟
前传
各行数据大集中前有一“前传”，名为核心系统。
银行“核心系统”并不为普通人所熟知。核心系统是商业银行管理客户信息、处理客户账户及核心总账、提供基础存杉德畅刷、杉德畅刷官网服务的系统，如同人的心脏。
商业银行核心系统的建设发展，是我国整体经济金融环境变化、金融业改革发展以及信息技术进步革新，三者共同驱动的结果。
1995年到2000年，是我国股份制银行和地方性银行大发展之际。这些银行建立之初，各路人才聚集，不乏有着大型国有银行科技工作经验之士，他们有了从零起步、跨越发展的舞台，直接提出了建设综合业务系统的目标。
而对于大型国有银行，服务不能降级，人员需要培训，数据需要迁移，不能不考虑历史和现实的因素，因此通过吸取了国外大型银行发展经验，更加细分了银行的应用系统，提出了核心银行系统的概念。
1986年，工行引进SAFEII系统，并以之为基础，构建了工行第一代核心银行系统，主要聚焦储蓄和对公业务。1997年，工行拉开第二代核心CB2000建设序幕，至2000年工行核心银行系统一期工程全面研发完成。
工行先行后，国内多家银行吹响了核心系统建设和大集中的号角。受限于当时计算机设备和网络传输的发展水平，大多以部分集中或省分行为主的省域集中尝试推进。1997年，中国农业银行启动第一代核心业务系统（ABIS）建设，经过两年多的鏖战，1999年3月，ABIS系统在宁夏投产成功后推广到农行全辖。2000年，中国银行实现五大区域系统集中，建设银行核心业务系统DCC上线。
纵观20世纪90年代中后期到千禧年后十年，如同今日的数字化，核心系统建设与升级换代，是各家银行共同的追求。背后深层次的因素是，随着加入WTO的日益临近，中国银行业必须在短时间内缩短与国际先进银行的差距，构筑信息化为内涵的竞争力成为关键性的抉择。
核心系统与数据大集中很难说是先有鸡，还是先有蛋。在核心系统建设同时，很多银行有识之士发现，仅仅是软件版本统一但不集中数据，对外难以提供跨地域的服务能力，对内则难以把控银行整体经营状况。
因此，唯有数据集中与核心系统一起扇动，才能为中国银行业插上翱翔九天的翅膀。
从集中，一路走来
1999年9月1日，工行启动“9991工程”。
公开数据显示，这项工程最终把工行40多个中心、几万个机构合并到北京和上海两大中心，建立起全行统一的电子化体系。到工程完成，两大数据中心承载了工行全国全部37家分行以及总行票据营业部和牡丹卡中心、408个地区行、27630个营业网点核心业务的处理，存储、处理4.8亿个账户，1.2万台ATM、6万台POS，日均处理交易超过9000万笔，年均300亿笔，高峰日交易量超过1.2亿笔，存储处理的账户网点数达到世界领先水平。
工行大集中成功并非一日之功。1994年，工行开发了全国电子汇兑系统；1999年，工行正式投产运行资金清算汇划系统，实现汇划与清算实时，开创了异地结算业务全新的处理模式。
工行大集中的另一成效是，以“9991工程”打下的牢固根基为依托，工行2014年率先成功完成了“两地三中心”工程。2018年，工行全面实现新一代主机双活2.0架构下同城切换。这一看似“技术”的成效，实际是“业务”成效，业务连续性既是银行科技的生命线，更已成为数字化时代银行风控的重要范畴。
2019年，工行发布ECOS工程。E是Enterprise-level，代表“企业级”。C是Customer-centred，代表“以客户为中心”。O是Open，代表“开放融合”。S是Smart，代表“智慧智能”。
从1998年开始，中国农业银行开始启动省域数据集中工程，将全行近200个中心的核心业务数据集中到了36个省域数据中心，实现了所辖全部有效网点的集中联网，统一了全行业务应用。
2006年底，农行将全行37家分行的数据集中到北京数据运行中心。2007年初，农行将数据运行由北京切换到上海。与此同时，农业银行实施经营转型和县域蓝海战略，开创新的市场空间。在此背景下，2008年底，农行做出了建设新一代核心业务系统建设的决定。2015年10月，历时六年，农行新一代核心业务系统(Blue Ocean Engineering，BoEing)完成整个核心系统的切换和投产。
2020年，农业银行提出信息科技“iABC”战略，代表“智慧（intelligent）的农业银行（ABC）、我（i）的农业银行（ABC）、融合（integrated）的农业银行（ABC）、科技助力（impetus）的农业银行（ABC）”。“iABC”战略将通过“七大技术、五大支柱、六大中台、两大保障”具体推进。
2011年10月中行IT蓝图完成全面推广，实现了经营模式和管理理念由“以账户为中心”向“以客户为中心”的转变，完成了境内全辖数据逻辑集中和应用版本高度统一，构建了安全可靠的“两地三中心”基础设施架构和7×24小时的运维体系。
2012至2018年，中行完成海外信息系统整合转型工程建设，在国内同业中率先构筑起7×24不间断、全球一体化运维的领先优势。
2018年，中行宣布数字化发展之路将围绕“1234”展开：以一个“数字化”为主轴，搭建企业级业务与服务两大架构，打造云计算、大数据、人工智能三大平台，聚焦业务创新发展、业务科技融合、技术能力建设、科技体制机制转型四大领域。
2005年，历时三年的建行数据集中工程（DCC）宣告完成。建行DCC表明，建行的科技应用模式已经从过去的分散开发转变为集中管理模式。
2011年至2017年，建行举全行之力历时6年，完成了新一代项目建设。其突出价值在于，基于业务流程全行共享的理念，构建了覆盖全行，以产品、流程、数据、用户体验四大模型为核心的企业级业务架构。同时，承接企业级业务架构模型，坚持组件化、平台化、松耦合、面向服务的原则，构建应用、数据、技术、安全四大IT基础架构。
2018年，建行发布“TOP+”金融科技战略规划。T为科技驱动，以技术和数据为双要素双轮驱动。O是能力开放。P代表平台生态，+是培育鼓励创新和支持创新的文化。
备注：上述工农中建大集中成果与数据全部来自公开资料。
最深的敬意
数据大集中，是整个中国银行业“十五”期间的重大事件。
至“十五”末，各银行基本都实现了“数据大集中”。集中后，工农中建四大行的客户数、账户数、日交易量位列银行业前列，当然在数据集中的同时，也集中了风险，这是后话了。
回望数据大集中，工程之外，有几个点依然值得今天的银行数字化追忆。
一是主动变革。近年来的数字化转型多多少少还有几分外部倒逼的味道。20年前的中国银行业大集中，却是一场技术、管理和经营三位一体的主动式变革。大集中的历史告诉我们，数字化转型要做到主动变革，关键是三不要：
不要在墨守成规的文化理念上搞数字化；
不要在固守传统的体制机制上搞数字化；
不要在封闭的技术体系上搞数字化。
二是技术路线。无论电子化、信息化、数字化，技术路线是决定IT建设方向的大问题。技术路线选择外部受制于当时的技术发展趋势、外部技术产品服务供给，内部要符合自身实际、投入预算和队伍能力。同时，制定一个正确的技术路线固然重要，但是更重要的是在长达数年的工程建设中一以贯之、久久为功。今天的银行数字化转型也面临过公有云、私有云的困惑，还将啃下自主可控的硬骨头，在这些抉择中，技术路线的选择更显珍贵。
三是队伍文化。科技和医学类似，本质上是实践性学科。再牛的医学院毕业，没有经历足够数量的临床，成不了名医，真正的科技人才也一定是在实践中才得以成长。大集中培养了一批银行应用、系统、数据库等专业人士，这些人有些留在大行“传帮带”，有些走向其他银行和后来的互联网公司。从更宏大的格局看，大集中培育出的人才，是银行对后来中国数字经济的一份贡献。有队伍必有文化，攻坚协同的文化，科技以人为本的文化，依托数据经营管理的文化……全面萌芽于大集中。
毫不夸张的说，这场变革是中国金融史上浓墨重彩的一笔，是世界科技史上石破惊天的工程。
集中的过程中，凝聚了一代银行科技人的智慧、汗水和青春，他们攻克了诸多性能、网络、算法难关，填补了诸多计算机金融应用的空白。
他们和最初的“思想者”、“谋势者”以及决策者们，顺应了时代，也超越了时代，值得我们送上最深的敬意。
善弈者谋势
2017年前后开始，四大行纷纷将数字化定位为核心或首要战略，依旧善弈者谋势。
势之所向，其锋称王。
2020年是“十三五”收官之年，也是“十四五”（2021-2025）擘画蓝图之年。突如其来的新冠黑天鹅疫情，给银行业带来史无前例的困难和挑战。
本次疫情再次证明并凸显了金融科技的极端重要性，也对金融行业数字化转型注入了新内涵、带来了新启示。
站在这样的历史节点，回味20年前的大集中，展望“十四五”的银行数字化发展，总有鉴往知来的感慨。
在“十四五”诸多影响因素中，笔者认为对银行数字化转型最大的两个宏观影响因素是：
一是我国大概率2022年前后跨入“高收入国家”门槛，同时伴随互联网成长起来的“Z世代”全面进入社会，老龄化现象愈加严重，由此带来银行客户结构、客户需求的全新变化。
二是2025年中国数字经济规模或将达到60万亿元，作为全球最大的数字经济体之一的特征将愈加明显，由此带来的银行经营范式的全新变化。
谋篇布局之际，纵观各行战略，其实共性已显，不同的是资源摆布和轻重缓急而已。
在不确定性的时代，战略往往不是目标，而是选择。提炼各行未来数字化转型发展的最大公约数，可以概括为“三化”、“三心”、“三新”。
“三化”的战略内涵
首先，通过数字化着力实现物理银行的“数字化孪生”。随后，基于智能化开展经营管理，低成本、实时性地洞察和服务于海量客户的个性化需求。同时通过开放化主动出击，紧密耦合场景生态伙伴，嵌入到客户的各种生产生活场景中，更敏捷地捕捉需求、获取数据、鉴别风险、提供服务。
数字化、智能化、开放化实际上构成了未来银行的经营范式。数字化提供核心资产，使银行无缝感知、全面理解客户；智能化为生产动力，使银行洞悉需求、创造服务；开放化为组织形态，使银行具备无处不在的触角，随时、随地、随心而在。
“三心”的战略核心
普惠为初心。任凭时代变迁，国有银行服务实体的初心不变。长期以来，诸多因素导致普惠金融的服务对象小微、低收入人群等，长期被排斥在正规融资体系之外。要将数字化作为破解普惠的关键一招，通过技术与金融服务的深度融合，充分释放大型银行的科技、信息与平台优势，助力解决普惠中的信息不对称、成本高、风险大等关键问题。
风控为核心。银行本质上“贩卖”的是风险。本次新冠疫情启示唯有借助金融科技手段，综合运用大数据、人工智能、区块链等多项技术，提升科技应用产品间的协同性，打造实时智能的“全面风险管理”，才能提升对“黑天鹅”、“灰犀牛”的企业级风险应对能力。
创新为恒心。在充满不确定性和技术日新月异的时代，创新是基业长青的根本所在。对于商业银行，既要有用于解决特定问题的技术创新，更为重要的是，要组合运用现有技术实现商业模式创新，特别是从把握金融跨时空转移的基本功能，着力为客户解决时间、空间、物质稀缺性问题，探索未来银行的无限可能。
“三新”战略支柱
新基建。一方面是柔性的新基建，包括各行投入大量资源的企业级架构、中台架构，为去全行系统性、普遍性问题提供高度共享复用的解决方案；大力发展开放银行，借助API、SDK等手段，构建开放、合作、共赢的金融服务生态体系。另一方面是硬核的新基建，包括构建以云计算、分布式计算为基础的新一代机房基础设施，以及推进国产化的“壮怀激烈”；实现IPV6规模部署，奠定万物互联时代的网络基础；持续完善人工智能、大数据、区块链等基础新技术平台，提供企业级新技术输出服务。
新体验。以客户为中心成为唯一的第一选择，纷纷致力于将传统商业银行的品牌美誉度和信用优势转化为极致客户体验。一方面围绕客户全旅程推动敏捷、快速、端到端的数字化改造。另一方面通过数字化经营，有效盘活和深耕存量客户，实现对用户有目的的组织管理和针对性营销，增加用户粘性、贡献和忠诚度，并通过系统性获取用户反馈，沉淀出一整盘真正属于银行自己的数字资产，不断改进提升。
新赛道。顺应国家战略，把握技术发展趋势，洞悉经济金融环境，在一些新赛道开启新竞争。比如，此次疫情培养了企业线上业务办理习惯，需要以对私思路开启对公数字化新蓝海，突破银行账户属性，视企业为用户，全面运用金融科技的力量，对公司金融既有的底层架构、服务流程、产品体系进行深层次重塑和优化。再比如，这轮全民抗疫也是一场高强度、沉浸式用户习惯培养活动，是对5G时代、物联网时代社会经济生活新形态的集中酝酿。经此一“疫”，全社会步入深度在线模式。此次疫情加快了零售银行通过线上化渠道满足客户多样化金融需求的进程。随着5G高速传输、万物互联时代的来临，以及人工智能的迅猛发展，零售金融既要在全面场景化过程中迈入实时、敏捷、智能的新境界，同时也驱动零售银行在线上渠道营销运营以及线上线下协同方面迈上新台阶。比如，把握国家发行数字货币的历史契机，挖掘更多的场景蓝海……
胜天半子
从蒸汽时代到电气时代，人类用了100年。从电气时代到信息时代，用了60年。最近，从3G到4G普及只用了4年。
佛利德曼在《世界是平的》中说，技术平台每隔5至7年就要发生一次颠覆性改变，但很多人却需要用10至15年才能适应。
瞬息万变的变局，飞速传递的变量，裹挟前行的我们，共同构成当下的变局。
变局之下，宏观唯有接受，微观才能有所作为。
2019年，《BANK 4.0》红遍金融圈，封皮上赫然标识“金融常在，银行不在”。
的确，金融常在。那么银行呢？
根植于近三十年的信息化成果，得益于二十年前的大集中，中国银行业在变局中始终默默努力。
但是长路漫漫，总有艰难困苦，才能玉汝于成。
比如，面对各类互联网公司不断蚕食银行业的传统市场空间，场景生态已成为银行数字化转型的题中必有之义，但是围绕场景如何进行研发、营销、管理、服务，如何变革组织架构、运营管理、风险管控等，已成为银行业当前最大的焦虑。
各大银行往往在场景建设上投入大量资源，但依托场景获得的用户流量，能否创造可持续的收益有待观察。同时，银行传统的客户维护以产品营销为出发点，对客户全旅程体验缺乏精细化深刻研究，导致在客户场景服务上缺乏整体把握，客户场景金融服务能否持续有待观察。此外，传统的体制机制依然惯性制约着新金融发展，传统商业银行始终面临着场景金融和传统金融的取舍难题。
在可预见的将来，银行仍将是中国最重要的金融供给者。因为一个国家的金融体系运转，往往是惯性存在。美英两国的金融体系长期以资本市场为主导，中国、日本、德国则长期以银行为主导。在某个国家，不同金融市场之间固然可以协调发展，但彻底转变金融体系的主导模式和惯性存在则难上加难。在未来相当长一段时间内，银行仍将是中国金融供给的主体。
中国银行业的发展方向，最终取决于中国经济增长的逻辑。当前，实现经济转型升级和高质量发展的关键在于创新，特别是科技创新。创新的关键在于优化体制机制，优化体制机制的关键在于变革与改革的力量。进化论中说，存活下来的不是最强大的生物，而是适应变化的生物。
的确，当前传统商业银行一些固有的产品和服务模式，已不适应经济发展的新要求，只有那些能够主动适应创新型经济发展要求的银行，能够快速转变经营模式、优化金融服务供给的银行，能够把握时代机遇和变局机遇的银行，才有可能在新的一轮竞争中脱颖而出。
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