今年以来，“数字化转型”一词被金融从业者和媒体朋友们广泛提及，有关中小银行数字化转型的讨论也广受关注。回顾“数字化”历程，从2018年3月浦发银行率先提出打造“一流数字生态银行”，到4月份南京银行率先成立数字银行管理部，再到5月份银保监会发布《银行业金融机构数据治理指引》，以及今年6月份光大银行将电子银行部升级为数字金融部，8月份中行调整组织架构，设立个人数字金融部等等。
我们可以看到，不论是国有大行还是股份制、城商行，不论是从战略规划还是组织架构等方面，商业银行的数字化进程一直在加速度推进。
数字化转型是在宏观经济结构深刻调整、利率市场化纵深推进和大数据等前沿金融科技技术日臻成熟的形势下，商业银行为应对日益严峻的金融脱媒、互联网金融等的冲击，而主动顺应时势做出的战略抉择。数字化转型的战略意义无需赘言，数字化转型的趋势人人都懂，数字化转型的路径也有众多专家学者建言献策，但是从中小银行的视角来看，目前的数字化转型，依然是知易行难，任重道远。
数字化转型，离不开持续的高投入，且先要做好数据治理的基础性工作，可谓功在当下，利却在未来。而投入又有赖于净利润。当前，中小银行的业务模式，依然高度依赖资本驱动，资产规模直接影响收入和利润。举例来看，根据2018年度东部某省城商行的年报显示，该省14家城商行资产规模和盈利能力分化明显，千亿元以上城商行6家，千亿元以下城商行有8家，2018年共实现净利润102．73亿元，平均净利润为7.3亿元，但高于平均利润的只有五家，最低的一家银行净利润只有0.71亿元，差距悬殊。今年以来，随着区域经济的动能转换，存量风险进一步暴露，叠加监管部门对不良口径认定的调整，部分城商行盈利能力可能进一步弱化。
一面是盈利能力的弱化，本就挣不到钱，另一面是各种日常的固定费用（人员薪酬、客户营销、固定资产等等）开支，都是刚性支出，能够拿出来的分摊给科技的费用更是寥寥无几，而科技中，系统运维费用、软硬件设备升级费用、信息安全和监管合规性改造费用等，又占去大头，能够拿出来做创新性研发的资金更是少的可怜。随着金融科技等新兴技术对银行业务的深度影响，科技项目的开发运维费用也是水涨船高，一个项目的开发服务费动辄百万起步，当然，这些都是能够理解的。
更为关键的是，尽管数字化转型的道理人人都懂，一旦落实到具体决策中，不少中小银行依然存在经验决策的惯性，比较明显的就是盲目跟风。比如2016年左右，直销银行风起云涌，中小银行争先恐后的布局直销银行，但是最终的运营效果如何呢？笔者去年曾对东部某省的城商行直销银行运营情况做过专题调研，中小银行开设的直销银行数量占总数量的90%，但大多沦为一个电子渠道，且与手机银行重合度越来越高，以至于今年以来，手机银行APP与直销银行APP整合的呼声越来越高，但是当初投在直销银行上的费用以及产出效果又如何？这个恐怕只有各行自己最为清楚。雄心勃勃弯道超车的初心是好的，但是决策的过程、运营的过程差强人意，虎头蛇尾。这其中有个别科技公司“设计是奥迪，交付是奥拓”的鼓动因素，但更多的是银行内在的决策机制和运营能力问题。
具体到今天讨论的数字化转型，道理也是一样的，而且数字化转型与直销银行还不一样，需要做大量的基础性工作，不像直销银行能够快速扩大客群规模，数字化转型短期难以看到直观的效果。据统计，目前有85%的银行将数字化转型作为战略重点，但是效果将会如何，我们拭目以待。
数字化转型，首先是一个全局的工程，不是某一个部门或者某条线的责任。
不论是南京银行的数字银行管理部，还是光大银行的数字金融部，都是总行数据治理和应用的牵头部门，但是数字化转型已经成为全行的战略方向，是集全行之力而打造的“拳头项目”。数字化转型，最根本的是塑造商业银行的敏捷服务能力，转型不是目的，而是方法。数字化就是要对商业银行传统的业务流程、管理体制、服务模式等进行全流程、全渠道、全场景的改造，形成业务的线上化、流程的自动化、决策的数据化、管理的敏捷化和服务的智能化。从组织架构和管理体制的角度来看，数字化转型，就是要构造一个强大的数据中台，打破传统的按业务条块分工的模式，形成强有力的、跨条线、跨部门的综合性服务中心，有效支撑前台业务，为前台方案设计、客户营销、运营提升等提供与之适配的元素。
其次，数字化转型是个基础性的、持续性的工程。
数字化转型，离不开规范、标准、完善的数据治理，数字化转型更多的是数据标准化基础上的资产数据化和数据资产化的广泛应用。数字化先要埋头于数据治理，包括数据的标准、数据的安全、数据的质量和数据的分析、运用及开放等，只有把数据治理的工作做好了，数据的应用才能有“根基”，包括客户画像、精准营销等才能有的放矢。这个工作非常复杂，首先需要对全行存量的数据进行系统的梳理，比如建行整合了全行7.74亿对私客户和2075万对公客户，建立了360度客户全景视图，并对原来的数据进行清洗和补录，目前建设银行的客户画像包括八个维度，7741个个人客户标签，2403个对公客户标签。中小银行的存量数据质量更不容乐观，数据治理的基础性工作难度更大。因此，数字化既不像交易银行般快速见效，快速形成产业互联网下服务B端的优势，也不像网贷业务般立竿见影，直接将盈利能力显示于财报之中，数字化是个基础性的持续性的苦活累活脏活，但又是必须做的一项工作，今天不“补课”，明天可能就要被“下课”，特别是在当前严监管新常态、中小银行风险管理面临新趋势的情况下。
数字化转型，需要有持续稳定的资金投入，需要慎之又慎的科学决策，需要有全行一盘棋的战略聚力，也需要有专业的人才支撑。
说到人才，中小银行的所处区位，本身就对技术及专业性人才缺乏吸引力，所处地区高等院校也较少，产学研的人才培养机制也存在困难，在这种区域内难以培养、区域外缺乏吸引力的形势下，一些中小银行还故步自封，自我设槛，对人才引进设置各种条条框框，校园招聘要求985硕士研究生以上等尚可理解，毕竟作为管理培训生培养，但是社会招聘还要求全日制研究生以上和三年甚至五年以上工作经验等条件，确实就限制了不少技术和专业性人才。数字化转型需要打造一支融合业务与技术人员的敏捷团队，但当前能够懂业务、懂技术、懂市场，同时熟悉银行总行产品研发和分支机构产品营销、客户服务工作的年轻化、复合型人才，确实是少之又少。中小银行应该向金融科技公司学习其用人理念和思维，不拘一格用人才，敢于给年轻人提供平台和空间，敢于压担子、铺路子，让他们能够施展、愿意施展，真正把银行当成干事创业的平台，从心里认同这个平台。人才引进及培养方面，中原银行的确是业内典范。其实从人才理念和人才队伍建设中，便能直观看出商业银行的战略是流于PPT还是能落地生根。
数字化可以视为银行业迈入4.0阶段的开端，是继电子化、网络化、移动化之后，商业银行发展的新阶段，而数字化又不同于过去的几个阶段，数字化是以数据及算法为重点，体现的是科技对全业务的重塑，包括商业银行的公司零售、金市投行、运营法规甚至计财人资等全方位的数字化改造，形成发展的全新动力—数据核动力。
中小银行认识到数字化转型的重要性，这是第一步，知易行难，接下来就是要汲取前车之鉴，学习精髓而非皮毛，追求神似而非形似，善于借力而非闭门造车。数字化转型有赖于金融科技的技术支撑，但是金融科技的本质是金融，中小银行可以将焦点放在科技应用上，可以借助外力进行技术赋能，少走弯路，减少沉没成本。目前包括银行系的金融科技子公司、互联网科技巨头等，均已经探路银行业的数字化转型，同时，还有包括山东城商行联盟、中小银行互联网金融联盟等在内的共享合作平台，均可以成为技术赋能、合作共赢的重要载体。
此外，中小银行可以先进数字化转型银行为标杆，学习先进经验，一边学习借鉴，一边针对本行实际做些调整，同时积极加强人才引进和培养，为持续的优化迭代提供人才支撑。比如中原银行在2018年起实施的“全面数字化”，目前已经成效初显，数据治理力度不断加大，业务驱动的数据治理机制初步形成，数字风控体系持续完善，零售业务敏捷转型成果突出。
总之，数字化转型是一个必然的趋势，于中小银行而言，虽知易行难，但相信行则将至。
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