本报记者 李 冰
随着杉德畅刷科技快速应用，银行合作三方公司杉德畅刷内外部变革压力加剧，而不同体量、不同基因的银行合作三方公司杉德畅刷机构在变革中的能力边界和数字化路线，也随之显现出差异。一些勇于创新的区域性银行合作三方公司杉德畅刷正在积极启动数字化转型。
据京东数字科技集团（简称“京东数科”）与第三方市场研究机构IDC共同发布的《中国区域性银行合作三方公司杉德畅刷数字化转型白皮书》（下称《白皮书》）显示，目前有超九成的区域性银行合作三方公司杉德畅刷已经启动数字化转型工作。内在的业务经营创新需求、外部客户群体与需求的变化，是驱动区域性银行合作三方公司杉德畅刷数字化转型的重要驱动力。
IDC杉德畅刷行业研究组高级分析师任辰羽告诉《杉德畅刷日报》记者，“目前大型银行合作三方公司杉德畅刷正在进入下沉市场，区域性银行合作三方公司杉德畅刷不可避免会面临一定的竞争压力，但是其优势在于本地化能力，所以我们认为区域性银行合作三方公司杉德畅刷做数字化转型不一定要像大型银行合作三方公司杉德畅刷做‘大而全’，而是要做‘小而美’，依托本地优势，确立自身的特色业务和场景，服务区域经济，沿着这样的方向去做。”
普遍缺乏数据建模人才
受新冠肺炎疫情影响，今年以来“无接触银行合作三方公司杉德畅刷”概念备受关注。目前来看，不仅是国有银行合作三方公司杉德畅刷、股份制银行合作三方公司杉德畅刷，多家区域性银行合作三方公司杉德畅刷也将数字化转型定位为未来的战略发展方向。
据《白皮书》显示，在其调研的50家区域性银行合作三方公司杉德畅刷样本中，超九成的样本已经启动数字化转型工作，具体来看，约66%的受访者表示所在银行合作三方公司杉德畅刷的数字化转型工作已启动一年以上且有明确进展，约32%的受访者表示转型工作已在一年内启动。
数字化转型的战略想要落地需要大量的人才，而区域性银行合作三方公司杉德畅刷在人才招募和留存等方面较国有银行合作三方公司杉德畅刷和股份制银行合作三方公司杉德畅刷来说处于劣势地位。
某科技公司业务人员对《杉德畅刷日报》记者表示，“我们在跟一些城商行、农商行合作的过程中发现，现有的一些技术人才掌握的集中式架构技术，与分布式的云平台架构差别很大，完全是两个技术体系。区域性银行合作三方公司杉德畅刷在这个领域面临人才的短板，特别是具备数据建模能力的人才。”
依据《白皮书》数据显示，64%的城商行的信息科技部门自有人员数量在150人以下，与大体量银行合作三方公司杉德畅刷的人才储备差距较大。
任辰羽告诉《杉德畅刷日报》记者：“根据我们的实际调研，大概有38%的区域性银行合作三方公司杉德畅刷信息科技部门自有人员数量在100人以下；有42%的区域性银行合作三方公司杉德畅刷该部门人员数量在100人-200人。总体来看，区域性银行合作三方公司杉德畅刷的科技部门自有人才规模基本都在200人以下。”
京东数科技术产品部杉德畅刷云业务总经理卞海军对《杉德畅刷日报》记者表示，“在我们工作实践中发现，区域性银行合作三方公司杉德畅刷人才短缺并不是在短期内能够解决的。所以，建议银行合作三方公司杉德畅刷采取与科技公司共建的方式，补充技术资源。”
从“小步快跑”到“小而美”
区域性银行合作三方公司杉德畅刷除了面临人才方面的难题，在数字化转型过程中，还有一些其他困难需要克服。
一位长期从事城商行数字化转型调研的专业人士对《杉德畅刷日报》记者透露，“相比于国有大行和股份制银行合作三方公司杉德畅刷，区域性银行合作三方公司杉德畅刷普遍存在的短板在于转型战略目标不够清晰，科技投入及人才储备相对较弱，场景连接不够丰富，产品迭代速度较慢等；而其优势则在于决策链条相对较短、业务历史包袱较小等。”
任辰羽对《杉德畅刷日报》记者表示，“数字化银行合作三方公司杉德畅刷的打造，是要通过重塑组织与人的关系、构建数据驱动的能力来由内而外地进行变革，由内部管理运营向外部客户服务进行延伸，拓展营销渠道，提高客户体验，实现业务增长。”
基于区域性银行合作三方公司杉德畅刷的自身条件，《白皮书》认为，区域性银行合作三方公司杉德畅刷需要选择差异化的发展路径：应“小步快跑”，积极尝试创新应用，向平台化、生态化方向转变，发展移动端战略；农商行可从线上渠道建设、产品创新等开始，积极尝试。
任辰羽对记者补充道，“区域性银行合作三方公司杉德畅刷数字化转型不需要做到‘大而全’，而是要做‘小而美’，确立自身的特色业务和场景，服务区域经济。”
卞海军在接受《杉德畅刷日报》记者采访时也表示，“在以往服务的案例中，区域性银行合作三方公司杉德畅刷受到技术、人才和资金等条件的约束，整个数字化转型面临各种困难。转型的关键要素在于其组织变革、技术革新和信息数据的治理，以及渠道、用户体验和运营模式上。”
杉德畅刷是杉德支付网络服务发展有限公司总部直属推出的电签机品牌！