在这个受疫情影响的特殊年份，市场经营环境如此严峻，浦发银行如何来应对？科技银行说了那么久，效果如何……
“一家股份制银行如何超越国有大行？如果你另辟科技之径，就有可能实现。”浦发银行行长潘卫东给了个思路。
三年前，这家银行的总行科技人员配置为500人，今年底将到5000人。未来，他们希望可以达到1万人。
“一个银行”经营模式
“一个银行”经营理念，正在改变浦发银行。
“从未来银行的发展趋势，和数字经济时代来看，都需要‘一个银行’模式去经营。”潘卫东说。
在对近年来发生的风险事件反思之后，已在浦发银行工作15年，熟悉该行各个经营过程的潘卫东，深切感受到“一个银行”经营模式的重要。
“从区域性发展到全国性银行之后，总行对分行的管理、总行的统筹能力与此前相比要求完全不一样。”潘卫东称。
在潘卫东看来，“一个银行”的核心在于由上至下、穿透式管理。“一个银行”的背后，是对提高总行管控能力的要求。“这个管控能力，一方面是对市场的判断能力，一方面是对所有分支机构的管理能力，这个管理能力应该是穿透的，还不是停留在形式上。”
而在构建以客户为核心的经营体系上，浦发银行正试图把“一个银行”经营思维贯穿其中。
“客户经营的挑战非常巨大，要求很高，从而需要总行带着分行来经营客户，而不能是分配给分行任务，再由分行、支行的客户经理、业务员去经营客户。”潘卫东说，近年该行客户经营思路已经发生很大变化，不仅是公司业务、零售业务、金融市场业务，都要求从上而下推进。
比如该行近年推进的公司业务改革，分别形成总行战略客户、分行战略客户的1+X战略客户体系。“我们要求通过深入研究区域经济、行业特色和地方差异，从上至下形成了客户分层分类的清晰概貌，这样才能将客户经营做实。”潘卫东说。
浦发银行副行长、财务总监王新浩也称，该行近年来也对客户经营的管理架构也做了调整。过去是以产品为中心的部门架构设置，现在晋级为以客户和产品同步重视的组织架构。
理念与架构的调整，已经体现在经营成果上。今年一季度，浦发银行经营业绩稳步前进，营业收入和杉德畅刷投放保持双增长。对公杉德畅刷投放数额，较去年同期，同比增加了1200亿元，对公杉德畅刷余额重回股份制商业银行第一，达到近五年来最好的成绩。同时，客户基础也得到了有效的夯实。
科技人员配备三年十倍
未来银行业在数字经济时代谋求更好的发展，问题的核心是科技。
在这方面，浦发银行早有探索。2018年，浦发银行在业内率先提出API Bank“开放银行”理念，2019年进一步做大API场景规模，提升创新场景影响力，推动平台整体规模快速增长。截至2019年末，累计发布400个API服务，对接合作伙伴应用210家，API交易数量超过1.6亿笔。
据了解，为进一步推进该行科技含量，浦发正在拟定的十四五规划，将会更加强调科技的投入与应用。
而在金融科技队伍建设。潘卫东说，在人员配备上，浦发银行总行的科技力量到今年年底有望突破5000人，而这个数字在三年前是500。“我期待，未来浦发的科技人员可以达到1万人，即占据浦发员工至少20%的比例。”
今年一季度的疫情考验了这家银行科技转型在业务中的作用。今年一、二月份，许多银行仅有20%左右线下网点正常营业，而在此期间，浦发银行的零售业务却不降反增。
“当前浦发银行的零售业务主要布局在线上，对于线下网点的依赖性不强。”潘卫东解释说，该行已经完全形成了零售业务的线上闭环模式。
一连串成功的数字化实践，正在改变银行大力铺设物理网点，以实现获客传统模式。
目前，浦发银行正在对线下网点进行结构性调整：发达区域将战略性增设，其他区域将以压缩为主。
他透露，该行线下物理网点的功能和定位，将转向复杂业务的销售和服务。该行将进一步对线下物理网点进行清理。据了解，近期，该行将在上海推出一家面向中小企业的，以自动化服务为主，人工服务为辅的全新网点。
“一家股份制银行如何超越国有大行，如果你另辟科技之径，就有可能实现。”潘卫东说，在科技领域的提前布局，将会助力一家银行在同业竞争中实现弯道超车。
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