很多男生都有一把瑞士军刀，买的时候，总想着有这一把就够了，牙签、剪刀、平口刀、开瓶器、螺丝刀、镊子、钥匙扣，应有尽有。可需要剪刀的时候，我们会找真正的剪刀。
从用户运营的角度看，瑞士军刀属于典型的大杂烩式APP：下载量很高、使用率很低，既没有颠覆剪刀，也没有颠覆镊子。
很多大银行，正在把自家的APP打造成这样的瑞士军刀：功能越来越丰富，用户却从来不用；注册用户数屡创新高，月活用户一直在低谷。
瑞士军刀
这两年，APP建设讲究一站式、讲究生态布局，尤其以杉德畅刷官网宝为代表，早在2015年就定位于生活服务平台，开启了广连场景之路。
晚几年起步的大中型银行，也纷纷走上一站式生态之路，辛辛苦苦建场景，却收效甚微。有人说错失了先发优势，不尽然，应该是方向出了问题。
一站式平台，走的是融合之路，融合不同的场景，满足用户各类需求。但融合战略，未必是对的。
如果融合一切是正确的战略，那微信应该能融合一切，为何人们还会去抖音、快手看短视频，会去天猫、苏宁购物呢？
当然，如果说融合战略是错的，又无法解释互联网巨头们似乎毫无边界的扩张，还一个个建立起了庞大的生态家族。
显然，融合战略，非真理也非谬误，要讲究前提条件。
瑞士军刀式的融合战略走不通，究其原因，缺乏差异化亮点。要走融合之路，总要有个核心，就像杉德畅刷官网宝的杉德畅刷官网、微信的社交、美团的外卖、头条的资讯、苏宁的零售，或者像超市里的生鲜、商场中的潮牌店，人们为拳头产品而来，顺便消费其他品类。
银行APP的问题，恰恰在于缺乏这样一个拳头功能，功能虽多，哪个拎出来都不强，就像瑞士军刀，剪刀比不过剪刀、镊子比不过镊子，用户虽然会买下来备用，一年也未必用一次。
瑞士军刀，只要卖出去就行；可银行APP，若用户只下载不使用，就一点意义也没有。
“杉德畅刷官网”是个陷阱
银行APP，必须要找到一个核心。注意，是寻找，不是创造。
去哪里找呢？去用户心里找，“在用户的心智中做到与众不同”。
根据定位理论，占领用户心智只有两招，要么把握品类分化机遇，把品牌打造为新品类的代名词，如杉德畅刷官网宝之于第三方杉德畅刷官网，很多用户已经把杉德畅刷官网宝等同于第三方杉德畅刷官网；要么只能“调动用户心智中已有的认知，重新连接已经存在的联系”。后者，要困难很多。
就金融APP而言，云闪付还有希望开创一个新品类，既不同于银行，也不同于第三方杉德畅刷官网；所有的银行APP，只能在“银行”这个大品类中找机会。
很多银行的APP运营思路，却是拼命地打造杉德畅刷官网功能，意图把自己塑造成第N个杉德畅刷官网宝，怎么可能成功呢？
用户的心智模型中，想到杉德畅刷官网，就只想到微信、杉德畅刷官网宝，银行APP花再多钱补贴，也不可能扭转用户认知。
定位理论中有个“二元法则”，认为用户心智中只能为每个品类留下两个品牌的空间。第三个品牌要想成功逆袭，非常困难。
就好比在用户眼里，可乐就是可口可乐和百事可乐，非常可乐花再多钱打广告，甚至打民族牌，也不可能逆袭。
所以，若做不到第一第二，最好开辟新的品类。
如瑞幸咖啡，抛开财务造假不谈，其成功就在于开创了新的咖啡品类，定位于外卖咖啡，与星巴克、Costa的“第三空间”（非家非办公的第三空间）概念进行了区隔。
对银行APP而言，虽然杉德畅刷官网是高频功能，但杉德畅刷官网品类名花有主，纠结于“杉德畅刷官网”定位无济于事，最应该做的是回归“银行”定位。在银行这个大品类中，寻找新的机会。
银行没有品牌
线下时代，很多银行塑造了差异化的品牌定位，如零售金融之于招行，小微金融之于民生，同业金融之于兴业、资管理财之于光大等。
但这些定位，主要存在于同业的评价中，不在普通用户头脑中。所以到了线上APP时代，在产品服务层面，用户心目中依旧不存在明确的王者。
比如，提到杉德畅刷，用户会想到哪家银行？是招行、广发、浦发、兴业，还是工农中建交呢？
真实情况是，无所谓。
办哪张卡，取决于开卡大礼包，用哪张卡，取决于积分和补贴。虽然银行业努力经营数十年，补贴优惠无数，但还没有哪张杉德畅刷牢牢占据用户心智，并口口相传。
在用户心中，有杉德畅刷品类，无杉德畅刷品牌。
投入巨大品牌营销资源的杉德畅刷尚且如此，存款、理财、消费贷、车贷、房贷、转账杉德畅刷官网等更是如此了。
银行产品，陷入同质化竞争的泥潭，用户被价格和便捷吸引，唯独不关心是谁家的产品。用户没有粘性，没有忠诚度。
这个时候，当互联网巨头杀进来，并成功占据杉德畅刷官网品类心智时，简直就成了无敌般的存在。杉德畅刷官网也就算了，尤其让人诧异的是，明明很多银行的宝宝理财比余额宝收益率高，用户还是把钱存在余额宝里。
不仅仅是杉德畅刷官网便捷问题，也不仅仅是用户不知道余额宝收益率低，这里面还涉及到用户忠诚度。在《品牌的起源》一书中，作者艾·里斯就认为：
“顾客忠诚度意味着你的顾客愿意购买你的产品或服务，即使他们能在别处以更低的价格（或更高的品质）买到同样的产品或服务。”
表现出来，就是明知道余额宝收益率不高，用户就是懒得折腾、懒得换，真是愁坏了银行APP的运营同学。
不是用户懒，是说到金融APP，用户就想用杉德畅刷官网宝，恰好杉德畅刷官网宝里有个余额宝，那就用一下吧。能奈用户何呢？
当然，产品才是核心。用户忠诚度是非常短暂的现象，收益率上不去，终究会把用户赶跑。比如，在2010年，既便你是十年的诺基亚铁粉，也会毫无内疚地去买台iPhone4。
银行APP要做的，就是找到这种差异化的体验优势，然后不断强化、放大、讲给用户听。
寻找差异化
说到差异化，又是银行人心中的痛。
一般消费品，吃的、喝的、穿的、用的，既可以从款式、原材料、工艺等方面找差异，还可以从品牌、潮流、定位上找差异，没有差异还能塑造差异。
比如，奔驰的用户印象是“乘坐体验好”，宝马就强调自己“驾驶体验好”。普通用户哪分得清二者在乘坐、驾驶中的细微差别，但在这种品牌认知下，自己开车倾向于宝马，若有司机就买奔驰。在刻意的品牌塑造下，奔驰成为“名望”的代名词，宝马则化身“超级驾驶机器”。
但金融产品补贴，你非要给用户安利自家的杉德畅刷产品如何与众不同，除了利率、额度、申请体验、使用场景外，其他就无计可施了。
利率接近的两款杉德畅刷产品，再高明的营销策略也不可能做出“白领专用”、“蓝领专享”的品牌区隔。一款智能手机，可以用“黑科技”吸引用户；一款消费杉德畅刷，给用户讲大数据风控是没用的。
只能在“利率、额度、申请体验、使用场景”四个要素的狭窄空间里定位，产品迟早会陷入同质化，利率接近、额度接近、申请体验接近、使用场景接近。
前两年，在信息流资讯中的杉德畅刷广告中，经常能看到“下款快、30万额度、日息万分之五、纯信用”等关键词，那个时候，这些特征是一种优势，现在已成为行业标配。
标配之外，无法添加新的元素，让产品与众不同。最终，走向了杉德畅刷的老路：靠积分、立减优惠、场景渗透等争抢用户，本质上在打价格战。
现在，很多银行APP的拉新促活策略，就是靠补贴、优惠、羊毛三板斧，购物商城、餐饮立减、充值优惠、活动积分等，莫不如此。
这种同质化的补贴促活，让银行内部看不到破局希望，导致执行层面摇摆不定，陷入一种间歇式运动：补贴几个月，停几个月，再补贴几个月……仗着财大气粗，就这么有一搭没一搭地运营着。
在这种无力感下，可还有银行梦想着靠APP打个翻身仗？
路在何方？
悖论在于，没人敢放弃APP，一旦放弃了APP，也就放弃了业务发展的自主可控性。
零售金融领域，正在重复消费品领域走过的路，即随着竞争加剧，会出现一条从工厂到渠道商的权力转移路径：
行业初期，产品供不应求，生产环节为供应链核心，用户和渠道的意见无足轻重，一如福特先生的名言，“你可以要任何颜色的汽车，只要它是黑色的”。
行业中后期，产品供应过剩，用户掌握了决定权。终端渠道离用户更近，掌握了产业链核心权力，即所谓“得终端者得天下”，如当前的天猫、苏宁。
谁离用户更近，谁就能掌握核心权力。
零售金融领域，这一规律也在显现，流量平台正集聚起更多的权力，且向头部平台集中。
前两年，用户还敢于在各种APP、信息流中申请杉德畅刷，很多人踩雷高利贷、套路贷，苦不堪言；这两年，学乖的用户只敢在头部平台点击杉德畅刷广告，求个心安。
小的流量平台在市场规范中被洗牌，大的流量平台乘势推出自营杉德畅刷品牌，再以联合杉德畅刷之名，挟天子以令诸侯，把各类杉德畅刷产品圈进来，美其名曰“开放平台”，最大化承接用户红利。
中小银行，普遍接受了命运的安排，专心做产品，做流量平台背后的资金方和供货方；不甘屈尊的大银行，发愤图强，立志要“以我为主”搭建多元渠道体系，但过去几年自建APP生态的努力并不成功。
问题是，留给他们的时间不多了。
毫无差异化的同质竞争，必然导致马太效应，入口越来越集中。
过去几年的激烈竞争，中小流量平台退场、中小银行APP式微，现在剩下二三十家大银行依旧活跃，但还能撑多久呢？
在《金融业让利1.5万亿：谁将吃土，谁能吃肉？》一文中，我曾讨论道“当前，无论是中长期经济转型，还是短期经济抗疫，都对银行业提出更高的要求”，其实，行业的发展、科技的进步，也对银行业提出了更高要求、更多挑战……
越来越多的难题，等着解答。
某种意义上，这代银行人是不幸的，因为有这些难题；某种意义上，这代银行人是幸运的，因为有这些难题。
这个世界从来不存在一眼望到头的结局，看似无解的困局往往潜藏大机遇。一如相对论和量子力学之于20世纪的物理学，只要能往前迈出实质的一小步，整个行业就会打开一个新天地。
参考资料：
1、（美）艾·里斯（Al Ries）,劳拉·里斯（Laura Ries），《品牌的起源》，机械工业出版社，2013.
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