随双创大潮退去、资管新规落地，国内创投行业从阳春骤然遇冷。投资人和创业者将目光聚焦到更广阔的海外市场。
近日，“知本·行深”源码资本2019码会在京召开。源码投资的四家出海企业的创始人，分享他们在战略选择和决策上的经验。
跨文化情况下怎么更好理解客户需求
中国企业出海是客场作战，在跨文化的情况下怎么更好地理解客户的需求，并且用合适的产品和运营体系满足这种需求，做好PMF，从而取得业务的落地，是每一个出海企业首先考虑的问题。
“不要想着花一年时间把产品调整好了再推出，一开始就要知道是不可能完美的。尽快完成调研，然后比较快地上线，上线后做微调，优化整条线的速度和效率。”PowerUp联合创始人&CEO谌斌提到，项目启动时要清楚地理解，市场上有哪几个客群，哪个客群的痛点最大，企业在产品设计、交付、执行上有没有最强的优势。大方向找对之后，接下来的执行就是一个本地化的过程。产品推出之后要能比较快地做微调，要有MVP(最小可行性产品)的意识。
PowerUp选择的是墨西哥市场。谌斌表示：“挑选墨西哥，很大的一个原因是这个国家人口比较多、发展比较好、各种基础条件也比较健全，但因为银行比较垄断和保守，有很大一批客群没有得到很好的服务。”
美国三十年以前的情况和墨西哥的今天有一定类似，可以把那个时期的产品设计要点总结起来，然后再想放到墨西哥该怎么做。同时我们也了解十几年前中国的银行是怎样开发新的杉德畅刷以及银行用户，这两点经验叠加后，对PowerUp在墨西哥80%的实践都是适用的。做风控的经验，很多都是可借鉴的。执行上，需要根据文化和其他因素做微调。
Opay是Opera创办的、专注非洲市场的移动杉德畅刷官网初创公司。OPay联合创始人&CTO方汉认为，做一个适合当地的产品，有宏观和微观两个考虑维度。宏观上，不断地跟其他国家对比。在移动互联网中最成功的国家，除了欧美，比较典型的是中国和印度。它们爆发的时间点都有一个窗口，我们研究窗口的起点，这个国家的居民收入是怎样的，智能手机的普及程度是怎么样的，然后再看我们要做的市场是怎么样。所以我们认为尼日利亚跟印度一样，到了移动互联网爆发的前夜，这是宏观上的判断。
微观上的判断比较简单，到当地一定要到贫民窟转转。到贫民窟问什么呢？就是问用户吃穿住行到底花多少钱，从答案中也许能发现不错的机会。首先银行网点不发达，面值最大的纸币金额也才折合20元人民币，但是物价只比中国便宜20%左右，出门经常要带非常厚的一叠钱，感觉既不方便又不安全，所以金融服务特别重要。
从这些观察中，我们可以敏锐地感觉到当地最高频的应用是哪些，由此可以顺理成章地做哪些产品。人才方面，再穷的国家也可以找到最优秀的一批跟国际接轨的人。我们金融业务的产品经理有80%是当地人，你把这批人找到就能更接地气地做业务。结合这两点，从微观到宏观，就可以做出适合当地需要的产品。
方汉介绍，OPay的创始团队来自于昆仑万维，从昆仑万维早期开始，我们的优势之一就是海外流量的获取能力，利用这个优势将收购的海外资产如Opera做大做强。
Opera的传统优势区域包括非洲印度，OPay通过调研发现非洲移动杉德畅刷官网是蓝海。OPay在尼日利亚收购了一张移动杉德畅刷官网牌照，从去年八月到今年三月做到移动杉德畅刷官网市场份额第一。今年四月份开始做打车，目前市场份额遥遥领先优步和Taxify.OPay立足尼日利亚，通过移动杉德畅刷官网和智能出行为第三世界国家普及金融和交通服务。
Blue联合创始人&CEO陈锐表示，我们公司核心价值观的第一条就是以客户为中心，所有创新都是围绕东南亚客户的本土化需求去做。Blue也比别的公司更能深刻理解东南亚市场和中国市场的不同。
举例而言，移动杉德畅刷官网领域，东南亚的银行卡普及率低，银行做绑卡的IT设施和接口非常落后，收费也比较高。Blue通过线下售货机去做杉德畅刷官网的模式是中国市场没有的，这种做法得到了用户和监管层面的高度评价。电商领域，东南亚的电商渗透率非常低，杉德畅刷官网和最后一公里物流都不发达，这个基础设施和中国的区别非常大，在未来比较长的时间都会影响到电商渗透的效率，设计商业模式时需要考虑这些本地化因素。Blue希望结合中国电商、零售和移动杉德畅刷官网的优势和长板，去弥补当地市场其他公司、其他友商所不能解决的短板。
对于PanPay而言，其在选择场景时考虑的因素是，团队做欧洲本土业务的优势在哪里。PanPay创始人&CEO周健透露，天时地利人和三项中，人“不和”，因为团队不都是中国人。但我发现一个机会，即使是在欧盟这样高度成熟的体系下，做To B的金融创新也很少，从零售端做To C的更多，比如Revolut。对我来说，做PanPay业务的核心切入点是To B。地利方面，中国有巨大的出口市场和离岸金融服务需求，所以PanPay定位在这里。
本土企业、欧美企业双重夹击中建立优势
出海企业往往面临着本土公司、欧美公司的双重竞争，如何扬长避短，建立优势地位？
谌斌介绍，PowerUp创始人团队60%以上的时间都在墨西哥。创始团队一起把整个跨区域的团队搭建起来，同时亲力亲为做产品里面最重要的部分，这跟发达国家派过去的团队有很大区别，也是PowerUp很大的优势之一。
“因为数字银行的进入壁垒比较高，相对来讲又比较新，墨西哥本地公司能力明显跟我们的团队差别较大，所以本地的竞争我们不太担心。欧美企业在墨西哥比较少，主要问题在于本地化不够。我们在墨西哥一年多的时间，积累的数据、做出来的产品和风控的结果，会比在那边已经做了几年的欧美公司还要好。”谌斌提到。
Blue陈锐认为，首先是战略上的判断。市场竞争可以分析到核心区域、核心人群、核心品类、核心诉求以及核心长板、核心定位、客户需求的匹配度。在关键战略点上，要敢于竞争。
其次，不只要分析和你一模一样的业态和产品，还要分析相似业态带来的竞争。对Blue来说，就要考虑本地零售和本地电商这两者给我们带来的竞争。团队的竞争文化。竞争对组织内部而言是非常好的外部因素，可以把团队的战斗力、激情、端到端的效率提升一个量级。竞争来的时候、狼来的时候反而是内部最凝聚的时候，能让团队的小宇宙爆发。竞争勇为先，要在组织内建立这样的文化和导向。
构建竞争的护城河。长期来看什么才是最大的护城河？个人认为是都江堰的哲学，“深淘滩、低作堰”。我对客户的服务能够更好、运作成本能够更低，这才是滩淘得更深。我可以做到更高的经营和扩张效率，而让我的竞争对手做不到，这才是长期最大的护城河。这些是要深耕内功长期建设的。
方汉提到，“本地竞争对手肯定比我们更懂当地的市场和文化，但他们有一个弱点，就是非洲本地互联网企业的技术研发力量非常薄弱。目前移动互联网变化最快的是中国、美国和印度，把很多成熟的方法搬到非洲去真的是高维打低维。”
OPay做移动杉德畅刷官网发展代理时，直接把中国成熟的、通过多个行业验证过的电销模式搬过去了，这是高维打低维。相较本地公司，要用更先进的生产方式取代他们不够先进的方式。对于欧美的竞争，他们相对来说没有中国公司能吃苦，反应速度也没有中国团队快。
在非洲，最大的竞争肯定还是来自中国同行。OPay在尼日利亚不是第一个打车业务的中国公司，在启动时间比竞争对手晚五个月的情况下，我们的研发速度比对手快了六到七倍，正是这样我们才能够上线之后把对方很迅速地打下去，只有靠最极致的执行效率才能够不怕任何竞争对手。
此外，方汉认为，在海外做企业，初心很重要，它会影响本地员工的战斗力和心气。“我去非洲最大的一个感受是，生在中国太幸运了。整个非洲最大的问题不只是贫穷或战乱，主要问题还是当地公共服务和基础设施比中国差很多。”
做移动杉德畅刷官网的初心，是通过先进的生产力去弥补当地公共服务能力不足，给民众提供更好的便利。这也是我们跟当地政客聊的时候，他们对我们不反感的一个重要原因，他们知道你去了干这些事可以让老百姓得到好处。只要企业本着这个初心，并且传达到给下面的本地员工，本地员工其实会以在这样的企业工作而自豪，而不只是进这个企业拿高薪或者打一份工，这是一个根本性的因素。只要保证一个为本地人创造福利、真正做实事的初心，企业在本地就能有一个长远的发展。
周健表示，PanPay做的是专业性非常强跨境金融的领域。对我们而言，初期最难的是抵住诱惑，特别是在大量客户资金过来的时候，要有非常明确的辨识力和专业度。银行业务不是一时的业务，银行有审计以及代理行的审查，做长久的事必须建立核心壁垒。有了这个合规的核心壁垒之后，你会发现不用在意市场其他人怎么补贴。对客户而言，选择使用哪个离岸金融产品还是要看产品的功能，产品是能说服人的。
本土竞争一定要找出自己的优势，金融不是一个能立刻出来的东西。有一个词叫长期有耐心。
建立合规壁垒之后，PanPay发现在欧洲能延伸出另外一个业务，很多中国企业跑到欧洲银行开户，但欧洲银行不知道怎么做KYC，审查来自中国的企业信息材料。PanPay围绕这个需求做了一套产品，满足欧盟税务及欧盟央行的监管。因此很多银行客户找我们，希望把这块业务拆分出来做成SaaS模块，每调用一次收100欧元服务费。
找到自己的核心优势，针对不同市场把这些优势赋能给他们。欧盟40%的商业银行是不能处理美元业务的，尤其是东欧、北欧国家。因为跟俄罗斯近，俄罗斯是受制裁国家，因此很多欧洲小型银行到我们这里做清算业务。某种程度上，PanPay和欧洲本地的银行是竞争的，但从大的清算角度我们也是合作方。
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