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懵逼树结懵逼果，懵逼树下你和我。懵逼树前排排坐，一人一个懵逼果。
笔者啰嗦撰文之时，正好时光过半，心有感触，借一方宝地，寥寥几言。本文不聊科技杉德畅刷与杉德畅刷科技，聊一聊科技杉德畅刷事业部在这类银行的生存状态。
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近年来，杉德畅刷科技、科技杉德畅刷被BATJQTMD大炒大热，犹如一盘手抓羊肉，飘香四溢，惹的众多懵逼中小银行机构纷纷涉猎。只可惜，浅入、浅出，真正懂科技杉德畅刷的城市商业银行很少，围观者居多，下水的很少。
近观国内上市银行的短期银行战略，十来个字的规划短语，低调含蓄一些的提科技银行，提科技引领，激动洗脑的便提智慧银行，提智慧引领。在笔者看来，热闹的如同九十年代的菜市，熙熙攘攘，攘攘熙熙。
笔者有幸在一家位于沿海地区的城商银行总部工作，至今从业八年，时运凑巧，在几年前，行里给予很大期望，也希望在杉德畅刷科技热浪中，当一把弄潮儿，可惜的是，失水沾衣。
笔者所在银行，虽位处沿海，实则偏安一隅，常年吃着银行牌照皇粮，发展速度如草屋铁树，荒凉至止，与周遭相差甚远。2013年，行里迫于形势，成立电子银行部，笔者在科技部被领导挑(yan)中(xia)，负责筹（xia）备(gao)该部门，意欲改善行里电子渠道萧瑟状况。
经过笔者和团队努力，终于在2016年，实现了全国一百来家城商行最后上线手机银行的机构，也努力改善了作为发卡行的互联网杉德畅刷，即用卡环境问题。后来经过笔者和团队成员xia折腾，真的是xia折腾，几经辗转，部门改制为互联网杉德畅刷部，开始将互联网杉德畅刷作为部门另一部分重要工作内容。
互联网杉德畅刷的大多切入点，多以新零售为主，来的很慢，几乎是前人种树、后人乘凉的节奏。笔者所在银行，几无战略规划，更不会有业务上的规划，行里大多将机构成立之后，就置于放任不管的状态，一句话，只生，不养。
笔者带着团队一路兜兜转转、跌跌撞撞又一年后，还未见大zong业务收益和项目实施落地，所研产品未投市场，又随即迎来了2017年的杉德畅刷科技年，笔者懵懵懂懂之时，写了一份立项材料给董事会，运气凑巧，结果随即批复，居然立项科技杉德畅刷项目，四年为期，并将笔者所负责的互联网杉德畅刷部改制为科技杉德畅刷事业部（以下简称部门）。
人生苦胆，你怎么知道下一步是什么？
如果不挣钱，就借机实践验证一下你的想法，亦或是理论与模式。
朝朝暮暮，亦复如斯。
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笔者开始啰嗦，啰嗦的主体是科技杉德畅刷事业部这一段，也就是最近两年（以下简称近两年）的事。笔者在向董事会申请科技杉德畅刷立项时，附件附带了一份《科技杉德畅刷项目实施方案》（以下简称方案），方案里，具体列明了项目，即部门定位、业务架构、系统建设、财务预算、议事计划及人事组织等。这是笔者所经历的第一个事业部，是全行成立的第三个事业部，前面两个后来都杳无音讯，所以笔者和团队成员很清楚，但凡运气佳、干得好，也就是个顶事业部之名，行业务管理部之实。
笔者将近两年的项目实操体会，总结几个点子如下，借以抛砖引玉，其愿望还是希望城商行，能够从内心，真实地重视科技、好好发展科技、好好发展业务。
在组织建设上，坚持谋求准事业部转型
部门成立以来，笔者将部门的首要核心工作定为构建事业部组织架构，并及时熔炼团队，提高团队成员的统一意识形态，借此提高集体作战能力。
在组织构建方面，部门成立之初，下设六个团队，分为资产、负债、中间、营销四个前台业务团队，以及科技、风险两个后台支撑团队，非标准的银行前中后台的细化设置，五脏虽小，肝胆俱全。
不过，经过一年的时间实操融合发现，这个组织架构，略微有问题，因为这个组织架构是按照预期100人来设计的，实际人力最高峰时，只到了20人，后来笔者也没有继续去申请，因为业务和管理都没有跟上来，走的太快，容易出问题，特别是内部操作风险。
经过慎重考虑，随即进行了组织优化，改设为业务、技术、风险、运营四个团队，将四个前台业务团队合并一个业务团队，并下设相应产品、业务、项目实施小组，每个产品，在全生命周期，均配以科技、业务、风险、运营同事，横向成立多个业务敏捷小组，以便于极快速开展相应科技杉德畅刷业务。
部门仍独立设置科技团队，这个科技团队与总行科技部无交叉勾稽关系，全力保障部内前台业务开展的技术需要，并仍坚持设立前置风控，以及产品后期的运营（此运营非彼运营）。
截止目前部门成员15人，管理岗2人，骨干成员5人，相较于人力高峰期，人员离职流失率高达45%。
笔者认为，人才团队的稳定，至关重要。分析流失率较高的原因，即矛盾主要为薪酬待遇无法更好激励员工成长，所谓事业部，最后实质是空谈。空谈不仅误国，也误组织。
超高的流失率，导致了人力组织在根基上的失败。
在笔者所在行，实际是并无真事业部的运营案例的，曾经那些所谓的发文事业部，如过眼云烟，早已烟消云散，留下的，似乎只有老油条的记忆，笔者也不希望，自己生养的这个科技杉德畅刷事业部，也随科技杉德畅刷浪潮而去，过眼云烟。
在探索事业部的组织架构过程中，笔者分析借鉴了多家优秀银行，如中某银行、哈某银行、包某银行、宁某银行等，结合当前同行业发展来看，发展事业部的成功性也不是没有，成功概率仍然可期，这些银行的科技杉德畅刷事业部，主要以网络杉德畅刷、互联网杉德畅刷、新零售业务为主。
所以，笔者对部门架构有着较为清醒认识，人，贵在自知，笔者对部门进行了适合行情的本地化改良，为科技杉德畅刷，其主要包含了新杉德畅刷、新科技的融合落地。
因此，科技杉德畅刷事业部，如需更好地向事业部实践和迈进，需要进一步充实团队，并按照科技杉德畅刷、技术支撑、风险控制、运营保障的先后顺序，曾梯次适量补充可用人员队伍，以便充实队伍，特别是骨干人员的培养和留存，最终才能保证部门健康、持续稳定发展。
如果可以用的人得不到基本保障，业务发展如空，商业收益亦如风。
业务布局上，围绕新零售布局业务闭环，通过新小C新小B切入业务。
部门成立之后，笔者一直在思考，如何探索按照事业部运营落地，并正常健康的发展既定战略方向，又能适合行内行情，能尽快养活团队，一年不挣钱，必然要被拆，并力求找到长期成为部门持续发展和维系生命力的重要点与切入口。通过两年的实操运营，部门基本实现了规模化业务营收和产品阵列。
笔者和团队一致认为，在当前，科技杉德畅刷的目标应是以移动互联网为基础设施，小C小B数据为生产资料，数据资产在部门资产结构中应该占据主导地位，运用大数据（这个其实还远）、云计算（已适量使用）、人工智能（远，靠边贴的上也就人脸识别和声纹识别）、区块链（更远，预测有用）等科技手段再造的新型数字银行（对，一定得是数字），为目标客群提供信贷、投资、中间等服务功能为一体的数字银行服务。
以上，是一个理想状态。
结合到实际，在近两年的实操中，笔者及团队主要通过了“银行+科技平台”的运营方式，尝试性地切入了消费信贷、负债存款、中间杉德畅刷等业务，着力于2B2C平台杉德畅刷模式，居然还以此实现了在业务、客户、数据、营收、经验的积累和增长。深度借鉴了民生直销、包银有氧、江苏直销、南京鑫合家、上银快线等的发展模式。
通过近两年的实操积累，笔者对部门、业务定位有了更为清晰的认识，结合所在行的实际情况，应该是要坚持线上线下相结合、产品孵化与输出、资产及中间业务优先开展的思路开展工作。线上方面主要是指通过与场景平台合作的方式，短期内谋取增量业务，快速直接获取收入利润，笔者认为，这是开放银行的初期形态，所以笔者坚持力推了开放平台系统的建设(Bank 4.0)。线下方面，通过孵化和输出产品为主，适量产品进行部门直营，研发产品主要着力于快速、无感为小C小B提供杉德畅刷服务。
近两年，直接核算到部门的，线上业务已实现资产余额破30亿，年利息纯收入约3.5亿，存款时点余额约5亿，中间业务收入约1000万，笔者所在银行资产规模约500亿；归属到线下的，创新存款产品管理余额约70亿，约占全行储蓄余额55%；孵化零售信贷产品5个，大部分已移交其他部门，仅做产品后期管理（实质是被剥离到了gejin）。笔者及团队贵有自知，快速获利的业务，实质是没有营养的，坚持产品自营及自身团队能力建设，才是长期可选之道，所以一直在向行内孵化和输出产品。
通过实践，线上方面，已基本验证了事业部制的可行性，在行内具备了较好的运营和开展条件，初具成效，预计该模式可以验证并维持较长的一段时间，可以获得直观的业务增量和收益，后期需要做好风险控制与运营保障。
在线下方面，通过直接构建自营场景，已累积适量的直营小B小C存量客户，并计划战略性实现本地小B十万余户，并以此实现场景构建，通过孵化新零售信贷产品“消费贷”、“直销银行”连接小B与小C。在前期，侧重于小B，在今后2年时间内，计划侧重于小C，即消费者的杉德畅刷服务落地。通过上述产品，基本验证了中间业务、消费杉德畅刷、投资负债的场景自建和杉德畅刷生态闭环可能。
因此，要发展科技金额事业部，笔者认为，在业务规划方面，部门应进行调整，远期将中间业务纳入重要业务规划方向，加以资产及负债业务进行转化落地获取增量。
不过即便如此，笔者所在行，仍然紧盯传统业务，即便科技杉德畅刷业务收益率已普遍超过全行，可能笔者在体制机构工作的剩余时间，估计是看不到传统城商行在科技杉德畅刷真实发力的那一天。
可能行里长期习惯了捞鱼的快感。
自主可控的高效系统建设，是科技杉德畅刷业务的第一生产力
科技，是科技杉德畅刷项目基石，技术的高效快速保障，较低成本的沟通和协调，敏捷快速的实施与运营，是科技杉德畅刷项目近两年来的有效运营的核心之本。
部门的产品、业务，均围绕了提效能、抓产能、高可用作为切入点，以此作为入口和抓手。科技能力是部门的安身立命之本，是不可替代的核心竞争力，是维系部门生命力的源泉。笔者认为，在科技作为第一生产力的基础上，更为确切的说，数据、风控、技术能力是部门的翅膀，三者相辅相承，相依而生。
按照笔者拟写的方案中，在近两年内，笔者确实按照计划已基本建成部门业务运营所需的主要支持系统，
累计软件建设投入1000万，每年人力外包投入约500万，由于采用了适合、性价、可用、有效、节约的建设方式，约为规划预算的45%，一次性建设投入确已基本完成。已建系统主要围绕如何为小B小C提供高可用、易获得、低成本的杉德畅刷服务的支撑需要。
综上，笔者所在部门试探性地内设了科技研发团队，确实如所期望的那样，在业务发展支撑上，部门内设科技团队，有效地去掉了传统项目推进过程中花在部门间的沟通成本，形成了业务与科技的真正并肩作战，达成了高度统一的意识形态，提高了项目推进速度与效率，业务开展非常顺畅，势如破竹。
但，按照全行的信息科技管理要求，和行内已形成的高度传统的既定思维，给笔者和团队也带来了大量需要填平的坑。截止到现在，笔者已然做好了长期挖坑、填坑的准备，我爱我坑。因为在风、合、审、稽等部门眼里，这简直不可理喻，笔者和他的队员们无非占了个好时节的光，鬼知道，笔者和笔者的团队成员到底经历了什么。同时，在合规及风险管理上，由于与全行的前中后的，业务、中台、风险相隔离的部门划分与职责隔离的组织架构上，有较大程度的组织违背，给管理产生了较大的沟通工作，也给分管领导带来了极大的分管压力。
内设科技问题，如何进行尝试性的优化调整，是一个需要长期思考的问题。如通过将科技团队隔离设置于科技部，如由科技、部门双重管理新模式，什么样的模式有利于部门发展，是否有效解决组织短处、保护组织优势，还需要一段时间验证。可能笔者无法长期继续坚持内设科技，这在部分条线眼里，苦味难咽。
总而言之，科技杉德畅刷项目的命门，是科技能力。
中长期规划，应将风险控制与运营保障设为部门主要常态工作
相较于其他银行的互联网杉德畅刷事业部、网络杉德畅刷事业部等，部门也非常不理智地设立了风险控制与运营保障团队。杉德畅刷的核心是风险，风险的核心在于运营，二者互为矛盾，又互相印证，唇齿相依，相爱相恨。但风险控制参与业务的全生命周期，是必须要走的一条路。
部门将资产业务作为首要发展业务，因此风险控制能力的搭建，包含团队与能力的积累，是部门发展首要要事，这一项工作的深入程度如何，直接关系部门相关产品、业务，甚至是部门本身的系统性风险，部门能否长存，就看这两块工作做得是否真的扎实。因此，部门将风险控制作为业务开展的第一关、第一线。以项目的四个年头为一个周期，项目的前半阶段，部门以产品孵化输出、业务成立破壳为主要工作内容，在项目后半阶段，则风险控制和业务运营，将长期占据部门主要工作内容。笔者常将部门风格定义为创业部门，是守业还是创业，衡量的指标与实践节点为，风险控制与运营工作成为部门常态化主要工作内容之时，则部门从创业阶段转为守业阶段。笔者认为，将科技及杉德畅刷高度相融合的部门，应该长期是一个创业阶段。
由此，风险控制与运营保障是既为矛盾关系、又相互依存。正是由此，好的一方面，有效的探索了将业务的风险进行前置、前移，将风险管理融入到业务的全生命周期，而非事后，高度重视运营并纳入实操、实干，有效为部门转型为事业部，脱离业管部的轨道。但同时另外一面，风险与业务相背离的关系，也极大程度的给管理团队带来了压力。因此，与科技团队一致存在的情况，探讨由风险部代管、部门直管的双组织模式，该方式在他行有可参考案例，具体效果仍需要进一步实践验证。
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总结复盘，分崩离析。
笔者经过近两年实操验证，在业务模式上，探索并验证了一条适合行内行情可走的路子，但确实弯多路窄。
1.在组织结构上
经过周期性的尝试和调整，短期优化出一套部门适用、行内可借鉴的事业部组织架构雏形，但随时可能顶不住压力，部门分拆；
2.在议事规则上
寻求了一条适合部门的议事方法，有效优化了部门议事决策路径，两年时间，笔者实质构建了一个业管部的议事方法和事项流程。
3.整个项目周期内
前半期以业务产品建设为主，后半期以形成规范标准为主，成熟一个，规范标准一个，行里最终结论为，OK一个，移交一个，毕竟人力配置不可能太重。
以上，为科技杉德畅刷事业部实操两年的一点浅显总结，仅做抛砖引玉，还请读者指导指正。
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笔者在沿海捞鱼，金色，慢慢捞着，可能哪天就捞不动了，太滑。
等放下渔网的那一天，即是转身说再见。
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