今天我们写的大而虚一点，说说网络金融基础逻辑上的思考。
在说网络金融的时候，我们总有一些不能绕开的基本问题，比如：
网络金融要解决什么问题？
网络金融与电子银行的区别？
网络金融与业务和科技的关系？
第一个问题，是要回答网络金融的初心，以及根本需求。
第二个问题，是要回答网络金融与原始业务的纵向关系。
第三个问题，是要回答网络金融与协作部门的横向关系。
第一个问题
对于初心，不同的人有不同的理解，往大了说，是为了提升银行在当今数字化社会中的核心竞争力。但是大的事情终归要回归细节，才能让战略平稳、可持续的落地。
落到细节，这个初心可能是零售端的集中发力，有可能是企业端的充分融合，也可能是两者兼顾，这取决于银行在特定时期的特定诉求，例如在当下，到底是零售端的薄弱，还是企业端的缺失，还是双双失守，但是无论如何，事物的发展总有一个前因后果，有些零售端丢失是因为企业端（代发、办公、平台粘性）的薄弱，有些企业端的失守是因为零售的赋能（品牌、交易、数据）能力不够。
而面对零售端或者企业端客户的问题，是品牌的问题，还是产品的问题，还是客户结构导致的综合性问题，不同的问题对策不同。
这可能就要依据不同银行自身的实际情况来判断初心到底为何。
第二个问题
第二个问题是纵向的关系，纵向关系里面，不可避免的要谈到存量与增量的关系。无论是国与国的交战，还是企业间的市场竞争，或是企业内部的部门墙阻力，问题的根源普遍在于存量与增量的矛盾冲突。
“是多切蛋糕，还是做大蛋糕”，这样的问题总是会引爆各种各样的矛盾。
其实所谓的业务调整与优化，难道不都是为了做大增量吗？在增量出现的前提下，很多存量矛盾才相对容易解开。只是在增量乏力的情况下，增量与存量的边界被人为的模糊了，之间认知的矛盾摩擦也就容易变得激烈。
因此从电子银行到网络金融的转型，一定程度上也就代表了银行从存量维护，到增量获取需求的转变。然而“增量”的概念，毕竟要带入到具体的目标中，也要结合到具体的方法中，才不会让增量变得虚无。
从目标来看，增量的目标是“客户”，还是“业务”，这个问题会导向完全不同的结果。是客户，那么路径主要聚焦于从新渠道、新交互、新用户、新客户的发展，终端客户体验则是设计的核心。如果是业务，那么路径更聚焦于存量客户的深度激活与运营，新的激活手段（产品服务、渠道媒介）是涉及核心，或出让运营权换取业务量的模式，即脱离实体形式的通道化的发展，价格、与中间平台的对接融合程度则是设计的核心。
不同的目标和路径在一定程度上存在相悖的关系，毕竟既当裁判员又当运动员，总会让自身在市场中的角色出现混乱，对两种路径的聚焦发展都不好，因此路径的实施上同样需要精细化、差异化的目标管理。
目标与路径，需要与银行的体量、身份、市场角色去做对应的选择，这样的选择并无对错，只与银行自身的短期或长期角色定位有关系。
第三个问题
第三个问题是横向关系，网络金融本身是一种业务产品吗，还是一种渠道产品？网络金融是科技赋能提供者还是接受者？
如果我们把横向关系切分开来，对业务的主管部门来说，商业模式是业务交易的获利。对于科技部门来说，商业模式是科技服务的获利。对于网络金融来说，更接近于业务与科技的融合体，或者说平台化，这个平台化的职能角色，本质上与互联网一直以来在做的事情并无二致。
那么网络金融的核心商业模式，更接近于从获客到活跃到交易转化的用户运营，依靠运营获得渠道收益。
只不过在互联网这个“大全量、大增量”的市场中，存量如何服务，增量如何服务，或是将所有目标都视作“增量市场”提供服务，是应用存量平台产品承接全量市场，还是用新平台产品承接增量市场，还是用新平台承接全量市场之后再做精细化的分层运营，横向的协作沟通更需要新的共识。
因此科技有科技的使命，业务部门有业务部门的使命，渠道部门自然也有渠道部门的使命，回到线上运营的落脚点或许才是最终的目标。
商业的演进
银行在互联网主导的新型市场，总有些被牵着鼻子走的感觉，今天看到某一市场好，ALL IN杀入，明天看到另一市场好，继续ALL IN。有些时候不是因为我们看到市场大，而杀入市场拼个你死我活，毕竟当我们认知到市场很大的时候，普遍市场已经进入红海竞争的状态，在红海中的拼杀，更需要讲求精准的方式方法，否则跳入红海无异于“自寻短见”。
比起研究哪个市场巨大火热，更应该聚焦于痛点问题的调研梳理，以及深入研究痛点的规模、成长速度和背后的原因。
作为业务部门自然有在成熟市场拼杀的责任，作为新型渠道部门，或许更该有布局培育未来市场的担当。
未来的挑战或许比现在更复杂，5G的正是商业化还会带来更多产业结构和商业模式的激变，新型渠道、新型交互技术可能因此进入新一轮的爆发式发展阶段，这样的机遇和挑战勿谓言之不预啊。
头部的成长很多时候不在于红海中的搏杀，而是在红海到来之前，找准了要去培育的市场对象。作为信用信息中介的银行，找准市场，精准培育难道不是更有优势的能力吗？
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