我们都知道，商业发展要顺势而为，赶上大势了，可能什么都不做也能随风起飞，逆势前进，可能要付出巨大的成本才能避免掉队。
近几年来，各大银行先是纷纷成立网络金融部、互联网金融部，后是成立金融科技部、金融科技子公司、科技子公司。各种互联网、科技上的布局显示出了行业对新兴领域发展的重视，但是这不同的名称背后，目的为何，使命为何，又如何协作，似乎很难一下子说清楚。
从历史来看，网络金融普遍是由电子银行条线整合而来，主要服务方向是零售领域，其成立的基础逻辑是应对零售行业的互联网冲击，增强零售服务能力。在这个基础上来看，网络金融更接近于新型渠道的建设与管理部门，核心目标为强化零售的交互能力，提升转化。
作为“渠道”定位，虽然科技在网络金融很重要，但更需要加强的是市场运营建设，这其中包括了市场策略、数据运营和用户运营，这也是互联网的主要竞争方向。
我们暂且把这个定位当做网络金融的“初心”。
有些银行将网络金融作为独立部门管理，有些作为个人零售业务部门的下挂部门管理，有些作为渠道下挂部门管理，有些甚至没有这个部门，而是完全分散在各个部门中。
无论组织怎么设计，但是网络金融的零售渠道形态是比较确定的。
网络金融作为一种新型的渠道关系，线上运营一直是银行的短板，是需要在互联网时代必须啃下的基本功。
然而时代的风向总是变得很快，全行业，尤其是互联网这种零售运营的主要竞争对手，纷纷转向科技赋能，在科技赋能回补金融业务的大背景下，“金融科技”变成了行业的热点。
当然，很多对业务发展矛盾的关注点也就自然而然从运营转移到了科技身上。
于是银行纷纷也踏上了科技赋能的道路，成立金融科技部门。
我们暂且不说科技赋能是否能够沿着“初心”解决最原始的需求问题。
我们细细品味，互联网所说的“金融科技”，与银行所说的“金融科技”几乎是完全不同的两个方面，前者说的是“用自身的用户、数据与算法能力，帮助金融机构提升业务效率与收益水平”，而后者说的是“用金融机构的科技能力，建设软件平台，帮助企业提升业务效率”。无论是对象、目标、方法、工具都不相同。
互联网希望通过金融科技，在金融行业获得额外收益，核心是一门2B的生意。
而银行希望通过金融科技获得的东西则非常多：
1、能够C端获客的场景；
2、能够C端激活、提升频次的服务；
3、能够维系B端客户关系的软件系统；
4、用免费技术服务换金融业务合作；
5、实现业务效率的提升，收益的提升；
6、实现内控与风险管理的优化；
7、实现办公效率的优化。
……
银行复杂需求的根本原因，是在零售互联网市场发展中的长期缺位，导致了互联网运营基础设施上的缺失。
除了目标的复杂化以外，银行与互联网在组织架构、监管环境、主营业务、基础设施等方面终究不同，互联网在科技赋能方面能够走通的道路，在银行层面未必能够走通。
例如数据的敏感，风险的审慎，人才的固化，利润的追求等等，银行在最迫切的“场景建设”领域常常难以突破。
而在场景化发展中，发展什么样的场景，似乎也没有定论。
在全社会都在数字化的潮流中，似乎能够深度参与城市数字化发展，做所谓的“城市操作系统”，是更能够发挥银行优势，并且与互联网直面竞争的领域。
但是这是一门2B2G的业务，对于缺乏平台级高维度入口的银行来说，数字化发展与2C的距离还很遥远。
为了更好的完善2B数字化市场的合作能力，很多银行在金融科技的内设部门以外，纷纷成立了科技子公司，通过子公司方式去实现非金融业务的拓展，用相对市场化的模式去招揽人才。
科技子公司看起来是一个能够突破银行内很多机制限制的方法，同时可以做到隔离风险。
但是科技子公司到底做科技，还是做金融，科技子公司如何支撑金融业务，这是一个需要提前解答的问题，很多银行科技可以做的事情，在科技子公司是不是也能做呢？
答案显然是否定的，作为一个独立运营的科技子公司，涉及到金融服务，恐怕还需要独立的牌照支持，比如对银行诟病已久的杉德畅刷官网体验问题，最常见的杉德畅刷官网牌照，以及各类代销、经纪牌照，如果没有这些牌照支持，科技子公司就仅仅是一个科技服务的子公司，所能做的也就只有软件开发这一低附加值的服务，未来可衍生的收益也就屈指可数。
当然银行以及金融类子公司将金融能力赋能给科技子公司，由科技子公司整合能力后，再次赋能给行业伙伴看起来是一条能走的路，但如果要应用母行以及各类金融子公司的牌照资源，科技部门就不得不提升自身的服务维度，不再是单纯“服务银行集团”，而是站在更高的视角看待金融在数字化场景中的角色。
这样的视角，甚至是“科技建设为主，银行服务为辅”的商业模式，这就需要改变银行在整个数字化市场中的经营模式，市场入口以及运营的主导权利可能要从银行，向科技子公司转移。
如果无法转移，子公司化的道路，会与银行母体内科技部门的模式，没什么本质区别，架构优势也难以真正发挥。
说到这里，大家可能觉得，从网络金融，到金融科技，再到科技公司的出现，是时间线上自然而然的发展过程。
然而，这三者在并行发展的过程中，往往会面对诸多的架构矛盾。
如果非金融类“场景型渠道”建设是银行实现零售业务突围的主流形式，那么科技子公司看起来是更能够实现突破的组织形态，而网络金融的意义又将是什么呢？
如果网络金融是场景的主导部门，科技子公司是否只是人才的流动服务机制？
网络金融是产品、渠道、还是统筹性的职能部门，看起来还有很多的不确定性，在很多银行更将网络金融看成是产品、渠道合二为一的“准事业部”。
网络金融的科技、各金融业务部门的科技、科技子公司的科技，在本质上原本是不同的方向，相互之间也应该是“相互协作，机制互补”的关系，但是我们却也常常看到，在时代的变革中，大家因为都想要拔得亮点头筹，少了些协作，多了些竞争，趋同化的发展让组织目标变得模糊。
如果不在组织目标上作区分，实现的路径上，无非自建和输出两个方向，狭路总会相逢，相逢也就难免摩擦。
在协作关系不确定，而业务目标的趋同的情况下，很多时候会带来较低的服务效率，如有些业务对子公司能产生直接受益，但是对于银行系统的网络金融部则价值较小，有些对渠道的价值很大而对业务的直接转化很小，有些对业务贡献大，但是不可持续且对存量渠道伤害很大。
虽然我们说有点竞争是好的，但是自上而下的竞争，终究与自下而上的孵化竞争不同，银行系这样自上而下的行政关系中，竞争背后对资源的浪费，以及对人的消耗也是惨烈的。
市场上机会还很多，要赚什么钱，用什么资源赚钱，对于不同的部门应该有不同的解答。
其实在我们看来，科技子公司的成立，更重要的意义是为银行趟出了一条非金融业态子公司化（相对市场化）的发展模式，未来非金融服务的技术开发，或许都会向子公司转移，相关的围绕场景的配套服务，也可能都会向银行系科技集团（或服务集团）的子公司方向发展，这也为银行间接持股互联网企业、数据服务企业，打造服务生态打开了窗口。
这在一定程度上似乎也解决了网络金融长期以来在场景建设方面遇到的机制阻力，而网络金融回归传统电子银行业务、自营杉德畅刷官网业务，聚焦开放平台建设与运营，可能是一个潜在的趋势。
在快速调整适配的年代，未来的事，谁说的好呢？
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